在国家进一步深化国资国企改革、提升国有企业核心竞争力的大背景下，如何持续深化人才发展体制机制改革，构建科学的职业发展体系，不断激发人才活力，是国有企业需要不断探索和创新的重要课题。
本文以某国铁企业为例，分析在特有的行业特征、历史沉淀和管理惯性的基础上，其职业发展体系存在的具体问题，并结合新时期国企改革政策指引，研究并提出符合企业发展、科学合理的员工职业发展体系。本案例将为国铁企业推进人力资源管理体系改革提供理论支撑与实践指导。
国有企业职业发展体系现状
国有企业的岗位体系中，管理类岗位往往数量有限，导致在仅有单一职业发展通道的企业中，出现各类人才在管理通道拥挤的现象。狭窄的晋升通道让众多专业技术人才、综合管理人才无法充分发挥专业优势，限制了员工个人职业发展的维度和空间。
目前国有企业正在逐步实行更加多元化的职业发展体系。一是某信息科技类国有企业上市公司设置管理通道和专业通道两个职业发展通道。其中，管理通道覆盖三级子公司所有中层及以上管理人员。专业通道设置职能管理、研发技术、设计、产品项目、市场营销、供应链六类岗位序列。每类进一步细分子序列，形成共计21个二级专业子序列。二是某国铁企业设置管理、业务两个发展通道。业务通道兼顾了职工的行政管理序列和专业技术职务，包括特级经理、资深经理、高级经理、业务经理、业务助理5个职级，部分职级又做了细分，共计12个层级。多元化的职业发展通道能够使组织建立科学合理、稳定高效的人员结构，也能使中高层管理干部队伍及时得到补充和优化。
国铁企业职业发展体系问题分析
世界发达国家铁路较高的起点上，以全新的方式，用较短的时间，完成了由传统行业向现代行业的升级，使传统行业展现了全新的面貌。国铁企业职业发展建设起步并不晚，但与世界发达国家相比，差距很大，还存在很多问题。
首先是职业发展体系现状分析。本案例企业在职业发展、绩效考核、薪酬激励等人力资源管理机制方面均具备良好的制度基础和管理经验，并逐步加强对员工职业发展管理体系的建设；现已形成从四总师、部门正职、部门副职、专业工程师、业务主管、业务主办的6级干部职级，保留局级、处级、科级等行政职级，同时部分专业人才可通过专业（技术）资格等获得职业发展激励。其次是职业发展体系问题分析。该案例企业紧跟高质量发展时代主题，努力打造与公司战略发展相匹配的人才管理机制和人才队伍建设，但现行职业发展体系仍存在与上市公司高质量发展、深化公司制改革需求不适应、不匹配的问题。
一是现行职务层级较少，职工职业发展受限。现行职级体系中，一般管理人员设3个层级，分别与助理、中级、高级专业技术资格对应，未结合工作年限、岗位实际等做进一步细化分层，本科毕业生最快9.5年取得高级专业技术资格，聘任专业工程师后若没有机会提拔为中层副职，将达到职业生涯的“天花板”。职业发展受限，将导致干部职工进一步学习进步的动力不足，严重影响员工的积极性。
二是职工任职资格单一，晋升通道狭窄。根据现行规定，干部任职和晋升仅与专业（技术）资格挂钩，职工从其他单位调入后，仅根据其专业（技术）资格进行聘任，职工原管理职务（正科级、副科级）就地封存，与干部提拔晋升无直接关联，导致部分干部在定职时出现职务层级倒挂的现象，部分优秀年轻干部无法及时得到晋升。
三是职业发展管理机制有待完善。在纵向维度上，当前职业发展管理体系退出通道不明确，结合改革要求，该企业在“员工能出、管理人员能下”的机制建设上亟须完善。在横向维度上，因职业发展通道单一，横向发展的配套管理机制尚不健全，尤其是对专业人才激励性不足，导致企业核心竞争力提升受限，人才效能未得到充分发挥。
国铁企业职业发展体系方案设计
本案例企业坚持职业发展体系建设与公司战略发展要求相适应的基本原则，适度参考行业标杆做法，匹配公司业务发展和人才特征设置有针对性的职业发展通道，构建能上能下能流动的员工职业发展体系。
搭建双通道职业发展体系。针对现行职务层级较少、职业发展受限的问题，采取两项措施。一是建立职工职业发展双通道，加快干部成长。建立管理、专业两条通道。其中，管理通道包括具有明确的管理职责和一定的管理幅度，从事组织的领导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位；专业通道包括从事专业化管理与服务或对专业理论、知识技能或实践经验等有一定要求的职位。二是增加职务层级，拓宽职工职业发展空间。将公司现有一般管理人员由业务主办、业务主管、专业工程师3个职务层级，进一步调整增加为5个层级10个等次。在此基础上，增设两个职务层级，资深经理和特级经理。其中资深经理（设2个等次）对应副处级及相当职务和正高级专业技术职务，特级经理（设1个等次）对应正处级及相当职务，重点解决领导人员“下”的问题，同时为下一职级打通了向上通道，解决了部分干部因领导职数有限，长期在同一职级任职“晋升难”的问题。
为解决职工任职资格单一的问题，将职工行政职务、专业（技术）资格同时作为定职和晋升的重要依据。提拔中层副职时，既可以从符合条件的专业技术人员中产生，也可以从符合条件的下一级职位中产生。
完善职业发展体系管理机制。针对职业发展管理机制有待完善的问题，采取两项措施。一是明确纵向晋升和降级标准，设立晋升门槛和评估机制，打通员工能上能下的通道，形成动态的人才管理机制。二是明确通道间横向变动规则，包括管理通道向专业通道转换、专业通道间转换等。为职工提供多元化的职业发展方向和机会，最大限度激发职工活力与潜能。
在搭建灵活的职级动态管理机制方面，涵盖了初次评定、纵向调整、横向调整、破格晋升四项环节。一是新入职职工初次评定需要结合岗位需求、考试考核及个人实际情况进行评估打分并提出拟任通道及层级建议。二是考核结果不合格、严重违规违纪、对企业造成重大经济损失或不良影响的可做职级下降的处理。三是公司鼓励职工关注自身岗位专业知识积累和业务能力提升，可结合个人职业兴趣进行通道选择。四是提供破格晋升窗口，对个人素质能力、绩效考核等表现突出的职工进行重点激励。
本案例企业全面拓宽并优化职业发展通道，并进行职级动态调整，打破传统的行政职务单通道模式，畅通了员工职业发展路径，将促进人才在内部各岗位间的合理流动，促进人力资源配置不断优化。
（作者单位：京沪高速铁路股份有限公司科技研究项目，名称:京沪高铁公司高质量发展研究-课题11: 研究符合公司高质量发展需要的薪酬管理体系，编号:京沪科研-2022-25.）
来源 | 《国企》杂志1月上半月刊
