▲天府云仓冷链项目。

中建四局（四川）建设有限公司是中建四局布局在成渝双城经济圈的主力骨干公司。近年来，公司全面学习贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十大、二十届历次全会精神，深入实施国企改革深化提升行动，通过实施“3344”工作法，优化组织机构、厚植人才根基、创新绩效考核、健全现代企业治理，实现了由内而外的良性蜕变，管理水平显著提高，运营品质持续向好，焕发出强劲的发展动力。

优化组织架构着力推进“三个建设”

随着建筑业进入存量微利时代，推进机构改革、打造管理高效型组织，成为众多企业应对挑战的共识。为此，公司大力推进组织变革、聚焦组织再造与机制创新，为企业高质量发展赋能增效。

（一）建设服务型总部

坚持“做实总部”，明确公司总部战略指挥中心、运营管控中心、资源配置中心、监督保障中心的职能定位。一是实施总部大部制改革。按照职能定位梳理总部部门权责事项，将职能相近、关联性较高的部门进行优化整合，以“精干、高效、协同”为原则，提升总部服务能力。二是做实跨线条专业委员会。包括专业委员会违规经营投资责任追究工作委员会、薪酬与绩效管理委员会、标准化管理委员会、风险与合规管理委员会、全面预算管理委员会等，真正发挥委员会跨线条研究、论证、协商的“智囊团”作用，为企业运营、决策提供前端支撑。

（二）建设中台化分公司

坚持“做专分公司”，压实分公司承接上级职能、支撑项目一线的管理责任。一是推行专业中心实体化改革。成立若干专业中心，如供应链中心、履约技术中心、后勤服务中心等，作为专业化实体机构，配齐人财物资源，将分公司的管理职能与服务职能分离，由各中心专人专班服务项目，保障招标采购、工程履约、后勤服务等核心工作开展，让分公司作为中台更好地支撑项目运营管理。二是探索分公司班子兼任部门负责人。大刀阔斧革新传统组织架构，推行分公司班子成员兼任分管部门负责人，如专职党组织副书记兼任综合办主任、营销副总兼任市场部经理、生产副总兼任工程技术部经理等，将分公司传统的总经理—分管领导—业务部门—项目部4级架构压缩为3级架构，缩短管理链条，提升决策效率。

（三）建设新型项目部

坚持“做精项目”，大力推进项目管理扁平化、精干化，鼓励项目职工“一岗多责、一专多能”。一是搭建新型项目部，推进管理扁平化。改革建筑业基层项目部多年来的传统架构，由原来的“项目经理—项目班子—项目部门负责人—部门工作人员”变革为“项目经理—若干专业总监—若干责任工程师—若干责任工程师助理”，取消项目部门，严格要求责任工程师至少经历两个岗位的历练，打造能力多元、复合精干的后备团队。二是完善体制建设，落实“法人管项目”。在分公司和项目新的组织架构下，坚持“对外以客户为中心，对内以项目为中心”，落实“法人管项目”体制建设，强化项目管理体系化、标准化、信息化。

▲四川省老年医院（四川省第五人民医院金牛院区）项目一期。

落实人才兴企着力建强“三支队伍”

人才是“第一资源”。公司坚决落实“党管干部、党管人才”，积极探索推进企业管理团队职业化建设，塑造“人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才”的良好生态。

（一）打造高水平领导团队，建强“塔尖”

将各级班子定位为人才金字塔的“塔尖”，全面提升管理团队的战斗力、凝聚力、领导力。一是坚持“党管干部”，树立“风向标”。坚持国有企业领导人员“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”二十字标准，树立“重业绩、凭德才、看担当、听公论”的选人用人导向，实行干部选拔100%通过公开竞聘，让竞聘上岗成为干部选任的主基调。二是践行“以业绩论英雄”，用好“指挥棒”。严格落实任期制和契约化管理，全面推行各级班子过程考核、年度考核、任期制考核，滚动建立领导人员考核台账和业绩档案，对考核结果不达标人员及时调整，真正做到“干部能上能下”。

（二）培养职业化骨干人才，建强“塔身”

将中层干部、专家能手定位为人才金字塔的“塔身”，全力强化中坚骨干职业化建设。一是服务战略需求，建强“先锋队”。制定《人才培养三年行动方案》，聚焦营销经理、商务能手、科技专家、中层干部、高端人才等打造“九大重点人才工程”，全面实施“35810”人才培养计划，建立阶梯式的人才储备梯队。二是强化自主培养，打好“组合拳”。依托中建四局“精诚”文化成立精诚学院，打造培养人才、锻炼人才、输出人才的企业“黄埔军校”；推进学习型企业创建工作，出台专门制度激励员工申报执业资格、考取专业证书，全面提升专业化素养。

（三）培育复合型新锐力量，建强“塔基”

将青年员工、新员工定位为人才金字塔的“塔基”，推动新锐力量成长成才。一是紧盯青年骨干，培育“生力军”。建立青年人才库、青年人才成长档案，跟踪青年人才成长情况；定期组织开展青年人才论坛、锤炼营等活动。打造“青领计划”青年人才建设工程，分为“青创、青锋、青领”三个阶段，根据不同培养阶段的青年特性、成长规律，明确培养定位、培养重点及具体培养举措，系统搭建青年成才之路。二是重视校招学生，厚植“新力量”。坚持开展新员工入职集训，帮助新员工迅速转换身份、快速融入企业；坚持新员工“246”培养计划，分级分类分专业设置培训课程，帮助新员工全面提升职业素养；坚持“师带徒”培养机制，落实“双导师制”，为每位新员工配备成长导师、专业导师各一名，为新员工成长保驾护航。

坚持业绩导向着力创新“四项考核”

公司落实国资央企“一利五率”考核导向，聚焦质的有效提升和量的合理增长，全面实施绩效管理变革，建立了一套科学、公平、有效的考核评价体系，为保障企业高质量发展汇聚动能。

（一）创新党建责任制考核

一是坚持党建与业务深度融合。按照“党的领导、党的建设、党务工作”分级分类建立差异化考评指标库，加大党的领导、党的建设在党建工作责任制考核中的比重，将企业发展和员工成长作为衡量各级党组织真实工作成效的重要标准。二是坚持党务工作精准高效。将党务工作重点放在打通“最后一公里”上，密切联系群众，提高业务素养，坚决整治形式主义，重在考核专业性和服务性，夯基础、强联系、少留痕，党务工作内容考核占比不超过20%。

（二）创新分公司经营业绩考核

一是全面革新考核指标。聚焦高质量发展导向，将经营业绩考核指标个数从25个压缩到11个，重点考核合同转化率、人均效能、效益率等价值创造指标,聚焦“精”和“减”、提升“质”与“效”。二是丰富考核评价维度。针对合同额、营收等规模类指标，在关注传统完成率的同时，首次增加“增减值”“贡献度”等计分方式，评价维度更加立体。三是落实“一企一策”差异化考核。将下属单位按不同类型进行划分，在考核指标及权重上各有差别，“优等生”聚焦可持续发展和品质突破，“后进生”聚焦成长性和进步性。

（三）创新两级部门业务考核

一是有效压实责任。建立绩效与薪酬管理委员会、考核工作小组、绩效管理牵头部门“三位一体”的组织体系，将企业战略目标、全面预算目标、年度经营目标进行细化分解，将责任压实到两级部门业务前端。二是注重考核协同。将与高质量发展紧密相关的财商一体化管理、风险防控等关键指标，分解下达给相关部门，互相制约，合力推动目标完成。三是强化过程管控。探索两级部门季度考核，引导各部门将全年目标合理分解到各季度,每季度评价验收，强化任务分解和过程纠偏。

（四）创新员工绩效考核

一是坚持“奋斗为本”考核导向。组织开展领导干部考核专项培训，开展全员绩效制度宣贯，优化考核指标设置，强化考核结果运用和绩效改进，以奋斗者为本，营造“重担当、重业绩、重实干”的卓越绩效氛围。二是强化绩效结果运用。出台薪酬管理细则、奖金包等制度，将绩效考核结果严格运用到薪酬激励、评优评先、人才选拔中，将高绩效员工列入公司后备人才库，优先培养提拔使用。分级建立“人力资源池”机制，加大对低绩效员工的“回炉重造”。

▲成都世界科幻公园。

提升治理能力着力夯实“四大体系”

企业是一个有机体，需要依照科学的制度与成熟的体系来运行。公司系统推进“管理变革”，致力于打造可靠、稳定、高效的现代化体系，为企业高质量发展搭建“四梁八柱”。

（一）举旗定向，夯实战略体系

一是完善战略规划体系。将战略管理作为企业发展的头等大事，编制企业五年发展规划，同时结合企业整体规划编制市场、人才、商务、科技等专项规划以及下属分支机构发展方案，全面建立企业“1+M+N”的战略规划体系。二是夯实战略全周期管理机制。建立包含规划制定、战略解码、定期质询、评估纠偏、滚动提升的全周期闭环管理机制，每年开展指标分解和规划质询，确保规划目标方向不偏、力度不减、压茬推进。

（二）立梁架柱，夯实治理体系

一是规范决策程序。全面健全“第一议题”和“三重一大”集体决策等制度，完善“三规则、四清单”，规范党委会、董事会（班子会）决策程序，实现民主决策、科学决策。二是完善治理载体。坚持召开党建双月会，聚焦战略规划、干部人才、企业文化、改革创新、发展攻坚、风险防控等大事要事，集中力量解决深层次、顽固性问题。

（三）规行矩步，夯实运营体系

一是全面厘清八大体系。本着“全面性、系统性、融合性”三大原则，将公司业务体系向“大体系”建设发力，形成“大党建”“大人资”“大营销”“大生产”等八大业务体系。在此基础上，将组织机构治理和组织绩效管理作为总牵引，全面实施以“两大变革”（机构变革、绩效变革）为引领，以“八大体系”改革为支撑的改革方案，保障国企改革深化提升行动纵深推进。二是持续践行标准化管理。成立公司标准化管理委员会，规范各项标准、制度制定程序，健全重点领域、关键环节的制度建设，按季度发布有效制度清单，堵塞管理漏洞。借助信息化手段再造业务流程，让流程匹配制度、高效精简、服务一线，提升快速响应需求、精准服务项目的能力。

（四）赓续传承，厚植文化体系

一是企业文化品牌深入提炼。深挖企业历史根脉，提炼总结出“建证·精诚先锋”文化子品牌，为企业变革图强提供精神滋养。定期开展各类“比武竞赛”，形成“红立方”“精诚‘锋’向标”等12个文化载体，构建多维融合的文化品牌谱系。二是文化铸魂工程扎实推进。实施公司、分公司、项目三级党支部联建共建“心链工程”，推动文化进基层；推出报告文学、宣传片、文化手册等一批经典作品，建设企业文化展厅，让广大职工群众加深对企业文化的认同感。同时，加强“精诚”人物的选树宣传，引导广大员工向先进看齐、向榜样学习，在典型示范中汇聚奋进合力。

[作者张立玲系中建四局（四川）建设有限公司党委副书记、工会主席、董事；刘院系中建四局（四川）建设有限公司企划部经理；杨一鸣系中建四局（四川）建设有限公司企划部副经理]

来源 | 《国企》杂志1月上半月刊